Več kot modna fraza: Zakaj je EOS izbral agilni razvoj programske opreme
Če delate na trgu, ki se hitro spreminja, mora tem spremembam slediti tudi programska oprema vašega podjetja. Zato je EOS izbral agilne metode za razvoj svoje nove programske opreme za upravljanje dolgov in hkratno preoblikovanje celotne organizacije.
»Agilni po naravi« je natisnjeno na modri nalepki notesnika Kirsten Hunder. Poleg notesnika je na mizi tudi komplet lego kock, žogic za žongliranje in kokosovi pralineji. Hunder se v EOS-u v Hamburgu ukvarja s projektom programske opreme FX in ve, da nalepka na notesniku dejansko pošilja napačno sporočilo.
»Koncept agilnosti je zame precej nov,« pravi Hunder, ki se je FX-u pridružila pred dvema letoma. »Razmišljanje v tednih namesto mesecih in razporejanje mojega časa okrog sestankov sta bila zame velika sprememba.« Hunder pravi, da so se v njeni prejšnji službi strokovnjaki umaknili v miren kotiček, kjer so napisali 100 strani dolg koncept, ki so ga uvajali 18 mesecev. »Če si imel srečo, je bil potrjen, vendar je bil pogosto zavrnjen, zato si moral začeti znova.« Zato je trajalo kar nekaj časa, da se je Hunder navadila na agilni način dela. »Na začetku sem dvomila o prednostih namiznega nogometa in vseh tistih samolepilnih lističih na stenah ter se spraševala, kdaj ti ljudje dejansko delajo.
Danes je Kirsten Hunder lastnica produkta in del ekipe, imenovane KoRn, ki je sestavljena iz nemških besed za komunikacijo in poročanje in je hkrati tudi ime nemškega žitnega žganja. Skupina sedmih ljudi si deli celotno nadstropje s štirimi drugimi ekipami podobne velikosti in s podobno posebnimi imeni. Vsi delajo v pisarniškem delu centra City centre v Hamburgu.
Misija nekaj čez 70 sodelavcev, ki sodelujejo v projektu razvoja programske opreme FX, ni nič manj kot ustvariti novo hrbtenico EOS-a v Nemčiji: povsem novo platformo programske opreme za upravljanje terjatev. Namesto trenutnega sistema, ki z dolžniki komunicira na zelo avtomatiziran način in sledi neprilagodljivim smernicam, ekipa FX razvija prilagodljivejšo, podatkovno gnano platformo, s katero bi dolžnike obravnavali spoštljivo in hkrati povečali možnost poravnanja neplačanih obveznosti.
»Analiziramo anonimne podatke dolžnikov, s čimer iščemo najučinkovitejši način za vzpostavitev dialoga z odgovorno stranjo po e-pošti, aplikaciji WhatsApp ali po navadni pošti«, pravi Thomas Lieder iz Tehnoloških rešitev EOS-a in mentor za agilnost pri FX-u, medtem ko stoji v kuhinji in prostoru za razvedrilo, kjer v enem kotu vidimo napravo Play Station, v drugem pa mizo za namizni nogomet, o kateri je bila Hunder tako zelo skeptična.
Zakaj se je torej ekipa FX pri razvoju programske opreme odločila za ta pristop? Ali se EOS samo pridružuje trendu in poveličuje agilno vodenje projektov kot metodo, ki je primerna za vse in bo povzročila večjo produktivnost in prilagodljivost?
»Agilnost je več kot samo modna fraza«, pravi Lieder. »Povedano preprosto: to je edini možen način.« EOS tako kot druga podjetja v digitalnem svetu posluje v korporativnem svetu, ki se izjemno hitro spreminja, kar povečuje možnosti, da bo produkt že zastarel, ko pride na trg.
»Odzivanje na spremembo.« To je ena od štirih vrednost Manifesta agilnosti, ki ga je leta 2001 sestavila skupina ameriških razvijalcev programske opreme, ki niso bili zadovoljni s tradicionalnim potekom dela, ki je moral slediti neprilagodljivemu načrtu, podobno kot je Kirsten Hunder v preteklosti opustila 100 strani dolg koncept. Temelji Manifesta so napisani na papirju, ki so ga Lieder in njegovi sodelavci prilepili na vrata svoje pisarne.
TESNO SODELOVANJE IN TRANSPARENTNOST
»Predstava, da moraš najprej temeljito razmisliti o nečem, da bi našel pravo rešitev, je napačna,« pravi Lieder. Namesto tega pet interdisciplinarnih ekip FX-a, vključno z razvijalci programske opreme, oblikovalci uporabniške izkušnje in agenti za izterjavo dolgov, vsaka dva tedna sestavijo podroben načrt, na katerega se bodo osredotočili in pri katerem bodo v naslednjih dveh tednih tesno sodelovali. »Naše ekipe delajo na številnih majhnih sistemih, ki so povezani in skupaj sestavljajo celovito platformo. Kot da bi šlo za mesto z bolnišnico, policijsko postajo in pristaniščem, v katerem se nenehno izmenjujejo ljudje in podatki.«
Dvotedenska obdobja ali šprinti se končajo s pregledom šprinta, pri katerem se člani ekipe zberejo pred steno, polepljeno s samolepilnimi lističi, nad katerimi so napisani naslovi, kot sta »implementacija« in »izboljšanje«. Na tak način so agilne ekipe povsem transparentne glede svojih ciljev in se nenehno učijo iz prejšnjih šprintov. Če ostanemo pri metafori: Med pregledom se agilne ekipe pogovarjajo o tem, ali je policijska postaja, ki jo gradijo, dovolj dobro opremljena, da lahko deluje kot del mestne infrastrukture. Pogledajo, na katere dele bi se morali osredotočiti v prihodnje, da bi izboljšali izmenjavo ljudi in podatkov, ali pa bi morda morali raje začeti graditi letališče ali kolesarsko stezo.
Agilna metodologija pa za uspešnost ne potrebuje samo tehnologije, veščin in usposobljenosti. Prav tako je treba vzpostaviti smernice, kot so »posamezniki in interakcije imajo prednost pred procesi in orodji«, kar je še ena vrednota Manifesta agilnosti. »Izziv je spremeniti celoten način razmišljanja,« pravi Lieder: »Vrednote, kot so odprtost, spoštovanje, pogum in transparentnost, so ključne za uspešnost.«
Pri razvoju agilne programske opreme je najpomembnejše zaupanje. Zaupajte sebi, drugim članom ekipe in agilnim okvirjem, kot je skram. Zaupanje da ekipi moč. »Brez zaupanja številne stvari preprosto ne delujejo,« pravi Lieder. Nato se nenadoma obrne, da bi pomagal sodelavcema pospraviti čiste skodelice iz pomivalnega stroja. »V EOS-u pravimo: ‘Če ustvariš, vodiš’«, pravi, in kozarec postavi na omarico. »To pomeni, da so člani ekipe odgovorni za svoje delo, pa tudi za druge reči – npr. za praznjenje pomivalnega stroja.«
VODSTVO POMENI, DA SE ZNEBIŠ OVIR
Kakšno vlogo igra vodstvo v tej novi vrsti kulture na delovnem mestu? »Medtem ko zavračamo hierarhijo, je vodstvo še vedno pomembno, vendar ne v tradicionalnem pomenu, pri katerem delodajalec zaposlenim naroča, kaj morajo storiti,« pravi Lieder. Gre za razvijanje okvira lastne krepitve samozavesti, pravi. »Tudi moja ekipa ima vodjo, vendar za to, da si vzamem dopust, ne potrebujem njegovega dovoljenja. O tem se dogovorim s člani svoje ekipe.«
Vodstvo v EOS-u pomeni tudi odstranjevanje ovir: »Novi sodelavci lahko delajo s katerim koli operacijskim sistemom, ki jim je všeč: Windows, Mac ali Linux,« pravi Lieder.
Opustitev rutin lahko predstavlja izziv. Ustvarjanje zaupanja je lahko ključno tudi, ko morate druge dele podjetja pripraviti do tega, da razmišljajo agilno, pravi Lieder. »Sprejeti moramo, da smo del večje organizacije, ki ima finančne cilje.« Čeprav je še nekaj prostora za spreminjanje poteka dela v celotnem podjetju in za to, da postanemo resnično agilni, gre za proces, od katerega imamo vsi korist, je Lieder prepričan.
En ključen korak je že bil storjen: od novembra 2017 se prva različica nove programske opreme že uporablja ob obstoječi platformi, pri čemer agenti za izterjavo dolgov ekipam nenehno posredujejo povratne informacije. Ta uspeh je prav tako spremenil način, kako ekipo FX dojema preostanek podjetja. Jana Titov, višja svetovalka za notranje komunikacije v EOS-u, poudari: »Osupnilo me je, da so IT-strokovnjaki, ki jih pogosto dojemajo kot nedružabne, zdaj vzorniki preostanku podjetja glede ekipnega dela in doseganja napredka.«
In Kirsten Hunder? Agilnost je nekaj, kar jo je zagotovo prepričalo. »Opazila sem, da agilnost zelo spremeni tudi povezanost ekipe in izobraževanje: naši novi sodelavci lahko zdaj prevzamejo odgovornost v nekaj tednih.« Kaj pa namizni nogomet? Ja, pravi z nasmehom, seveda se člani ekipe pogovarjajo o zasebnih stvareh, ko si ob torkovih večerih privoščijo pijačo. »Vendar govorimo predvsem o najnovejšem računalniškem hrošču in kako ga odpraviti – morda zveni čudno, vendar je zelo zabavno,« pravi Hunder. »Res se ne bi rada vrnila k prejšnjemu načinu dela.«
Kaj je skram?
»Pri ragbiju je skram prerivanje prepotenih, mišičastih igralcev, ki tekmujejo, kdo bo dobil žogo, ob sklonjenih glavah – videti je kaotično, vendar zahteva ogromno treninga! Enako je pri vodenju projektov, pri čemer je skram okvir, oblikovan za razvojno ekipo z do devetimi člani in še dvema sodelavcema s posebno vlogo: en je lastnik produkta, ki zagotavlja, da ustvarjen produkt izpolnjuje želje stranke. Drugi je vodja skrama, ki je odgovoren za tekoč potek projekta in odstranjevanje ovir. Ekipa skrama redno preverja svoje delo, najpogosteje vsaka dva tedna. V teh obdobjih, imenovanih šprinti, razvijalci rešujejo težave s področja kodiranja, ki so med načrtovanjem šprintov izbrane s seznama posebnih zahtev in idej, imenovanih produktna rezerva. Zaradi ideje dostaviti izdelek ne samo enkrat, temveč kot serijo ponavljajočih se izdaj ali izboljšanj izdelka, s čimer ta postaja vse bolj prilagojen zahtevam strank, ne da bi pri tem kadar koli zahtevali popolnost, bo produktna rezerva vedno obstajala.
Tesno povezan, vendar drugačen okvir je ekstremno programiranje s še krajšimi šprinti in posebnimi načini organiziranja razvoja.